Интервью Семёна Лескова (С.Л.) с Марией Маматовой (М.М.).

С.Л. Думаю, практически каждый руководитель сталкивался и не раз с мыслью о том, как бы ему хотелось увеличить инициативность, ответственность, самостоятельность своих сотрудников. Я только за последний месяц услышал от десятка предпринимателей о том, как им важно выйти на новую управленческую роль. О том, как им хочется уйти от роли начальника: от поиска решений проблем за своих сотрудников, постоянного контроля, директивной постановки задач и требования от сотрудников исполнения своих обязанностей. И как хочется прийти к роли лидера: поиска того, что действительно вдохновляет сотрудников, анализа решений приносимых ими, управлению на основе целей и показателей, созданию среды и пр.

Мне показалось, что это очень важный и не самый простой этап для многих руководителей. При этом я встречал много людей, которые всегда управляли в стиле «лидерства» и никак иначе. Но как быть тем, у кого такого опыта нет?

К моей удачи, я обнаружил, что рядом со мной есть уникальный в этом плане человек и отличный руководитель, который (точнее которая) только что прошла путь от начальника к лидеру и, к моему счастью, весьма осознанно. Надеюсь, мне удастся с помощью интервью приоткрыть для вас  нюансы её пути.

С.Л. Маша, чем ты сейчас занимаешься? 

М.М. Я директор по маркетингу в крупной международной компании. Я посчитала, моя команда из 7 человек (не считая 2 стажёров) сейчас работает над 17 большими проектами, каждый из которых состоит ещё из минимум 5 подпроектов. Итого порядка 85 проектов.

С.Л. Как у тебя выглядит управление командой? Чего тебе удалось достичь в управлении людьми?

М.М. Я выделяю для себя несколько особенностей работы в моей команде:

  1. Всё что могу делать не я, делаю не я. Так же поступают мои сотрудники.
  2. Сотрудники приходят ко мне с решениями и рекомендациями.
  3. Моя команда не боится говорить мне о рисках и проблемах, и не боится ошибок.
  4. Команда приносит мне интересные идеи.
  5. Я почти ничего не объясняю, только изредка проверяю решения.
  6. Мы регулярно проводим штурмы по интересным решениям.

Но есть и определённая сложность в работе моей команды, сотрудники постоянно требуют роста…

С.Л. У тебя так было всегда? Была ли какая-то “поворотная точка” в твоей работе?

М.М. Конечно же я пришла к этому не сразу. “Поворотной точки” как таковой не было, но было несколько важных «инсайтов», которые побудили меня изменить подход к работе.

Первый – 2 года назад я работала по 12 часов в день, и у меня не было сил ни на что кроме работы, а в работе мне резко не хватало ресурсов. Тогда я пыталась вырулить за счёт личной эффективности, но напрасно, это не позволяло высвободить только 5-10% времени.

Второй – я увидела в своём руководителе пример того, как можно по-другому. Пример мне не очень нравился с человеческой точки зрения, но я предположила, что смогу взять его подход и сделать более человечным.

Третий – я поняла, что мне нравится, когда люди растут, и нравится со-творчество в работе.

Четвёртый – я поняла, что, когда я принимаю решения и решаю задачи за своих сотрудников, я лишаю из возможности развиваться. Это, пожалуй, было самое главное, что помогло мне начать меняться.

С.Л. Что ты изменила в своей работе, когда поняла это?

М.М. Стала более внимательно объяснять людям цель их работы или отдельных проектов и прояснять их понимание. При чём не просто «Понял/не понял», а именно прояснять с помощью открытых вопросов.

Стала “разворачивать” людей с сырыми проектами. Когда люди приносили мне проблемы, я уточняла:

– что пробовал сделать, чтобы решить;

– какие варианты есть;

– что порекомендует.

Если ответа на любой из этих вопросов нет, отправляла думать.

Лучший в моей практике способ проверить качество проекта, задать вопрос – как он самому сотруднику.

Естественно, у каждого проекта в моей команде есть только один ответственный и один лидер.

Если сотрудник приносит не очень хороший проект и доволен им, а я себе не могу позволить ошибку такого масштаба – проясняю цель, показатели эффективности или критерии качества. Но, внимание, я не говорю, что нужно сделать, как сделать, где подправить, кому позвонить и прочее. Только детализирую финальный результат и почему он важен.

Позже в моей работе появились еженедельные 15-минутки, на которых каждый сотрудник презентует 3 ключевых задачи, потом увеличилось количество мозговых штурмов.

С.Л. Звучит весьма заманчиво. Но всё ли было гладко с сотрудниками? Какие были сложности в процессе этих изменений?

М.М. Единственная сложность была с одной сотрудницей, которая не могла работать в такой модели: заваливала письмами, ждала в коридорах, требовала внимания и позже уволилась.

Остальным сотрудникам эти изменения очень помогли и они в дальнейшем очень сильно обогатили работу моего департамента.

А ещё я сделала выводы по дальнейшему подбору людей в команду:

– людям должно хотеться и нравиться работать;

– такая свобода требует определённого уровня осознанности и, если человеку не нравится, его лучше отпустить.

С.Л. Чему ты сама научилась в такой работе?

М.М. Я научилась многому. Например:

  1. Оценивать риски и разные варианты, а затем учить тому же сотрудников.
  2. Делегировать и учить тому же сотрудников.
  3. Коучингу и мастерству задавания вопросов.
  4. Внимательности к людям, чувствовать людей и общаться, если чувствую что “что-то не то”. Последнее, кстати, мне кажется очень важным инструментом.
  5. Понимать, что моё мнение не определяющее, выделять критерии успеха и уникальные способности каждого члена команды включая себя.

С.Л. С чего ты рекомендуешь начать руководителям, которые хотят найти более эффективный подход к управлению сотрудниками?

М.М. Сложно что-то советовать безотносительно к конкретной ситуации, но, наверное, предложу руководителю понять, что он хочет изменить в своей работе и, что хочет изменить в работе сотрудников. А наверное ещё и просто послушать своих сотрудников.

С.Л. Спасибо, Мария! Сделаем! И обязательно поделимся с тобой и нашими читателями результатами нашего эксперимента. Кто готов принять участие в эксперименте?